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Juegos de estrategia

agosto 29, 2016

VictorMaldonadoVíctor Maldonado C.- Las empresas son organizaciones jerárquicas que aspiran a la cooperación de sus miembros para el logro de sus propósitos. Esa aspiración no siempre es un logro fácil. Cada quien traduce su papel y sus expectativas a su real saber y entender. De hecho, la cooperación es un resultado siempre frágil y contingente que se explica por los esfuerzos de los líderes para pagar razonablemente bien, compartir una ideología de empresa que resulte atractiva y generar un ambiente en el que todos puedan competir para sentirse reconocidos. El secreto es una mezcla complicada para que de alguna manera la gente que trabaja dentro de la empresa tenga más razones para quedarse que para irse. Y que, en el caso de quedarse, se sienta intimidada para jugar a favor de la empresa y hacerlo con fervor.

No es fácil porque coliden diferentes tipos de racionalidades. En las organizaciones hay diferentes de niveles de autoridad y de decisión, y por la misma razón, conflictos de intereses. No siempre lo que decide la empresa tiene sentido para las personas, así como algunas decisiones de las personas no son razonables para la empresa. Y, sin embargo, al final del día, se mantiene la productividad y, por lo general, esto se logra sin demasiadas fisuras. Lo que ocurre es un intercambio de expectativas que bien podría explicarse mediante la teoría de los juegos. Cada quien plantea una estrategia, en la que la mejor línea de acción a seguir por cada participante depende de lo que esperan que hagan los demás.

Un ejemplo sencillo de juegos de estrategia es el siguiente: El empleado piensa que una mezcla afortunada de responsabilidad, esfuerzo sobresaliente y buenos resultados tiene como contrapartida un mayor reconocimiento. Por otra parte, el empleador piensa que, si plantea condiciones competitivas y retributivas al mejor desempeño, sus colaboradores se verán “motivados” para tener un mejor ejercicio. Pero lo que es para muchos una “promesa estimulante” para otros significauna “amenaza intimidante”.

Thomas C. Shelling (1964) premio Nobel de Economía, descubrió que este tipo de jugadas estratégicas “actúa solamente en función de lo que el otro jugador espera que hagamos nosotros en respuesta a sus movimientos, y nosotros podemos permitirnos formular la amenaza -o promesa- solo porque esperamos que influya en algún modo en sus decisiones”. Los mensajes implícitos alrededor de una “amenaza intimidante” son varios. El primero de ellos es que hay un interés común en potencia, que en el ejemplo aludido es la mejora de los resultados de la empresa. En segundo lugar, que ese interés común tiene que solapar todas las tendencias disociadoras que se dan en la relación laboral. Se supone por lo tanto que cada jugador es capaz de mantener una conducta racional. En tercer lugar, que, si no se cumplen las condiciones de la apuesta, las sanciones ocurren automáticamente. La estrategia es, por lo tanto, precisa, “tratar de influir en las decisiones del otro actuando sobre sus expectativas de cómo se relacionan la conducta de éste y la suya propia”. Y, por último, la certeza de que, si eso llega a ocurrir, todos sufren pérdidas relativas. Como ese es el planteamiento estratégico de la jugada, unos y otros se esfuerzan por hacer lo debido, a pesar de la posibilidad de que se mantengan y afloren los antagonismos.

Las buenas relaciones están pautadas. Para que la “amenaza intimidante” funcione apropiadamente debe estar perfectamente claro “de que nuestra conducta estará determinada por la suya”. Es, en ese sentido, “una decisión interdependiente”. No hay arbitrariedades ni injusticias, lo que ocurre son consecuencias.

Para que estas “consecuencias” sean asumidas por todos como justas, es el deber de la organización el conferir toda la racionalidad que sea posible. Eso obliga a ordenar y hacer coherente el sistema de valores que rigen en la empresa; implantar reglas del juego claras, coherentes y estables que impidan cálculos personales erróneos; flujos de comunicación suficientes y eficaces de tal manera que nadie pueda quedarse al margen; y finalmente, disponibilidad equitativa de los recursos organizacionales para hacer las tareas encomendadas. En suma, inspirar confianza y avalar las promesas.

 

@vjmc

 






Acerca del autor

Víctor Maldonado C.

Víctor Maldonado C.

Egresado de la Universidad Central de Venezuela como Licenciado en Estudios Políticos y Administrativos. Maestría en Desarrollo Organizacional en la Universidad Católica Andrés Bello. Además, se desempeña como profesor de Pregrado y Postgrado en la Universidad Católica Andrés Bello. Miembro de la Junta Directiva del Centro para la Divulgación del Conocimiento Económico CEDICE.